È stato il pubblicitario Rory Sutherland, dirigente pubblicitario gallese, nel suo libro Alchimia (2024), a coniare il termine doorman fallacy (“fallacia del portiere”) per descrivere l’errore di definire un lavoro in base alle sue mansioni più elementari e visibili (quella che, in inglese, viene chiamata job description), trascurando le funzioni “non dichiarate”, latenti, dello stesso, la cui importanza è pari, se non superiore, a quelle riconosciute.
Il nome della fallacia è associato a un esempio citato da Sutherland, che consente di capirne meglio la rilevanza. Per risparmiare sui costi della manodopera di un albergo di lusso, un consulente aziendale decide di licenziare il portiere, dal momento che la sua unica mansione sembra essere quella di aprire e chiudere la porta dell’hotel, e di sostituirlo con una porta scorrevole automatica in vetro.
Il consulente, però, non tiene conto del fatto che il portiere fa ben più che aprire e chiudere la porta dell’hotel: garantisce la sicurezza, allontana i vagabondi, chiama i taxi, trasporta i bagagli, esegue una serie di piccoli servizi per i clienti, saluta gli ospiti abituali per nome e trasmette un’immagine di prestigio.
Senza il portiere, l’hotel perde prestigio, l’ingresso diventa insicuro e poco sorvegliato, gli ospiti si sentono meno accolti e non sanno a chi rivolgersi per informazioni o aiuto e l’albergo è costretto ad abbassare le tariffe delle camere, perdendo molto più denaro di quanto ne risparmi.
La “fallacia del portiere” insegna che sostituire la componente umana con la tecnologia e l’automazione può sembrare un vantaggio, ma gli esseri umani, per il semplice fatto di essere tali, conferiscono al loro ambiente una dimensione sociale che non può essere soppiantata sic et sempliciter da qualcosa di inanimato. L’effetto della sostituzione tecnologica è quello di depauperare il contesto lavorativo, ottenendo conseguenze diverse da quelle che si intendeva originariamente perseguire. Il risparmio apparente si trasforma in una perdita reale a tutto scapito della clientela che non si sentirà più soddisfatta di continuare a usufruire dei servizi dell’albergo.
Dare la priorità all’efficienza finanziaria piuttosto che alle conseguenze complessive di un’azione può, così, rivolgersi contro le intenzioni di datori di lavoro e consulenti aziendali, le cui scelte, a questo punto, appariranno del tutto miopi e controproducenti.
La doorman fallacy è un esempio di effetto “perverso” o non previsto dell’azione sociale nel senso che chi compie questo errore non si rende conto che la sua azione – il licenziamento del portiere – genera conseguenze non previste e indesiderabili che finiscono con il compromettere gli obiettivi prefissi – l’albergo perde clienti e non ottiene risparmi, contrariamente a quanto atteso. Degli effetti non intenzionali dell’azione sociale si è occupato il sociologo americano Robert Merton in un seminale articolo intitolato “The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action” (1936) che potete leggere qui nella mia traduzione e con una mia introduzione.
